"이익 압도한 투자"···한화M&S 라이프 부문에 쌓인 난제

독립경영 기반 갖춘 김동선···본업·신사업 동시 해결해야

갤러리아 매출 42.5% 명품관 집중···투자 재원 마련도 숙제

호텔·외식사업까지 자금 수요···수익성 개선 속도가 관건

그래픽=박혜수 기자

김동선 한화머시너리앤서비스홀딩스(한화M&S) 미래전략총괄 사장이 오는 10일 독립경영 100일을 맞는다. 김 총괄사장은 최근 수차례 공개매수 등으로 지분율을 37%까지 끌어 올리며 단일 최대주주 지배력을 더 강화했다.

시장에서는 김 사장의 100일 행보에 대해서는 후한 점을 주고 있다. 특히 개인자금을 투자해 공개매수에 나선 행보를 높게 평가했다. 인적 분할 이후 제기됐던 주가 하락 우려를 자산을 묶는 방식으로 정면 돌파했고 과감한 인수합병(M&A)을 직접 주도하는 한편 효율적인 사업 재배치를 이끌어 내면서 빠른 결단력을 가진 리더로도 인식하는 중이다.

다만 갤러리아백화점 재건축, 부동산 개발자금 부담, 리조트 적자, 식음료(F&B) 사업 손익 개선 등 해결해야 할 난제가 적지 않다. 특히 본업 회복과 별도로 투자 재원을 마련해야 하는 이중고에 노출 되면서 구조적 딜레마에 직면했다는 분석도 나온다.

한화M&S 8월3일 공식 출범···김동선 총괄사장 지분율 33% 최대주주로

김 총괄사장은 지난 8월3일 한화M&S 공식 출범을 계기로 미래전략총괄 직책을 받고 홀로서기를 시작했다. 한화M&S는 ㈜한화가 테크·라이프 부문을 인적분할해 설립한 지주사다.

기존 ㈜한화에서 해당 사업을 분리해 김 사장이 담당하는 사업을 중심으로 별도의 지배구조를 구축하고 유가증권시장에 재상장했다. 한화M&S는 한화갤러리아와 한화호텔앤드리조트, 아워홈 등을 중심으로 한 라이프 부문과 한화비전, 한화세미텍, 한화로보틱스 등으로 구성된 테크 부문을 두 축으로 하고 있다.

사업구조 재편에 발맞춰 김 사장은 지분도 확대했다. 지난달 12일부터 이달 2일까지 진행한 공개매수를 통해 한화M&S 보통주 2297만5541주를 취득했다. 주당 매수 가격은 8000원으로 총 1838억원을 투입했다.

이에 따라 김 사장이 보유한 한화M&S 주식은 기존 490만8642주에서 2788만4183주로 증가했다. 지분율도 5.81%에서 약 33%로 높아졌다. 이번 공개매수로 한화M&S 최대주주에 오르면서 그룹 내 테크·라이프 부문에 대한 지배력도 강화됐다.

명품관 말고 대안 부족···재건축 공백 어쩌나

그래픽=박혜수 기자

사업 전략을 총괄하는 데 이어 지분 지배력까지 높이면서 경영에 대한 책임도 한층 커졌다. 다만 김 사장의 체제가 안착하기 위해서는 △한화갤러리아의 경쟁력 회복 △부동산 개발 재원 확보 △한화호텔앤드리조트의 적자 축소 △벤슨 등 외식사업의 수익성 확보라는 네 가지 과제를 풀어야 한다.

한화갤러리아는 명품 브랜드를 선제적으로 유치하며 국내 백화점 시장에서 입지를 다져왔다. 1997년 국내 백화점 최초로 루이비통·샤넬·에르메스를 모두 갖췄고 고야드의 국내 첫 매장도 선보였다. 점포 확대보다는 명품과 고가 주얼리를 중심으로 한 고급화 전략에 집중해왔다.

이를 통해 한화갤러리아는 '명품 백화점'이라는 이미지를 구축했으며 그 중심에는 압구정 명품관이 있었다. 하지만 신세계와 롯데·현대백화점도 주요 점포의 명품 브랜드 구성을 강화하면서 한화갤러리아만의 차별성은 과거보다 약해졌다. 명품을 구매하기 위해 한화갤러리아를 찾아야 할 이유가 줄어든 셈이다.

여기에 더해 경쟁사들은 기존 핵심 점포를 강화하는 동시에 새로운 상권으로 거점을 넓히고 있다. 신세계는 수서 신규 출점과 광주점 확장을 추진하고 있으며 현대백화점도 더현대 부산과 더현대 광주를 준비하고 있다. 강남과 잠실·판교·여의도 등에 자리 잡은 주요 점포에 더해 추가 성장 거점을 확보하려는 움직임이다.

반면 한화갤러리아는 압구정 명품관을 중심으로 한 사업 구조에서 벗어나지 못하고 있다. 경쟁사들이 여러 상권에서 대형 점포를 키우는 가운데 명품관을 뒷받침할 성장 거점이 부족한 상황이다. 점포가 5곳에 그친다는 사실보다 다른 점포의 매출 기반이 명품관에 대한 의존도를 낮출 만큼 충분하지 않다는 점이 문제다.

그래픽=박혜수 기자

지난해 한화갤러리아백화점의 총거래액은 약 2조7099억원으로 롯데백화점(14조2000억원)과 신세계백화점(13조3000억원), 현대백화점(9조1000억원)에 크게 못 미쳤다. 거래액 상위 10개 점포도 모두 경쟁 3사가 차지했다.

한화갤러리아의 핵심 점포인 압구정 명품관은 지난해 총 매출 1조1513억원으로 전국 12위를 기록했다. 한화갤러리아 전체 거래액 42.5%가 압구정 명품관 한 곳에서 발생했다.

매각을 검토 중인 타임월드를 제외한 나머지 점포의 매출 기반은 상대적으로 작다. 지난해 총매출은 △광교점 5125억원 △센터시티점 3058억원 △진주점 1371억원으로 세 점포 합계가 9554억원이었다. 전체 거래액의 35.3%에 불과하다.

이런 상황에서 한화갤러리아는 약 9000억원을 투입해 압구정 명품관을 재건축할 계획이다. 투자 재원 확보를 위해 매출 2위 점포인 대전 타임월드의 매각도 검토하고 있다.

타임월드가 매각되면 주요 매출원이 줄어드는 데다, 명품관도 재건축 기간 영업에 제약을 받게 된다. 점포 수가 많지 않은 한화갤러리아로서는 매출 1·2위 점포의 공백이 겹칠 경우 실적 타격이 불가피하다.

광교·센터시티·진주 등 나머지 점포의 집객력 강화가 더욱 중요해진 이유다. 각 상권의 구매 수요에 맞춰 브랜드와 식음료·문화시설을 보강해 줄어드는 매출을 메워야 한다. 경쟁사들도 인기 식음료 매장과 단독 브랜드 유치·팝업스토어·문화예술 콘텐츠 확대를 통해 고객의 방문과 구매를 유도하고 있다.

명품관 역시 재건축 이후 투자 규모에 걸맞은 수익을 내야 한다. 약 9000억원의 투자비에 공사 기간 줄어드는 이익과 자금 조달 비용까지 고려하면 현재보다 매출과 수익성을 높여야 투자금 회수가 가능하다. 면적을 넓히고 시설을 개선하는 데 그치지 않고 브랜드 구성과 서비스·콘텐츠에서 경쟁 점포와 차별성을 확보해야 한다.

본업 회복 급한데 부동산 확장···차입 부담 더 커지나

한화갤러리아는 백화점 경쟁력 회복과 함께 부동산 디벨로퍼로서 입지를 다지기 위해 개발 사업도 추진하고 있다. 다만 개발 수익이 발생하기 전까지 부지 매입과 공사에 자금을 투입해야 하는 만큼 명품관 재건축과 개발사업을 병행하는 데 따른 자금 부담이 커지고 있다.

한화갤러리아는 지난 7월 서울 강남구 신사동 633-3번지 '더피크 도산' 부지의 4차 공매에 참여해 2367억원에 낙찰 받았다. 대지 면적 2749.5㎡(약 832평)를 기준으로 3.3㎡당 약 2억8460만원에 해당한다. 30가구를 공급한다고 가정하면 토지 매입비만 가구당 약 79억원이다. 공사비와 금융 비용까지 고려하면 가구당 100억원대 분양가를 전제로 사업성을 따져야 하는 셈이다.

한화갤러리아는 해당 부지에 고급 주거시설을 개발해 분양할 계획이다. 이를 위해 설립한 하이엔드도산PFV로 부지 매수인 지위와 개발사업권을 넘기고 계약금 승계와 잔금 등 사업비 마련을 위해 550억원을 대여하기로 했다. PFV의 외부 차입금 2100억원에 대해서도 상환재원이 부족하면 부족분을 지급하는 자금보충약정을 제공하기로 했다.

외부 차입금은 내년 9월 만기가 돌아오는 브릿지론이다. 한화갤러리아는 향후 본PF를 조달해 이를 상환하는 방안을 검토하고 있다. 본PF 전환이 지연되면 만기를 연장하거나 다른 상환재원을 확보해야 해 한화갤러리아의 추가 자금 부담으로 이어질 수 있다.

해당 부지는 이전 시행사도 본PF 전환에 어려움을 겪다 공매로 내놓은 곳이다. 당시 시행사 RBDK는 세대 수 기준 계약률이 50%라고 밝혔지만 실제 계약금 납입 규모와 공사비 확보 조건 등을 두고 시공사·금융권과 협의를 이어갔다. 건설원가와 조달금리 상승까지 겹치면서 결국 본PF 전환에 실패했다.

이 밖에도 강남권 고급 부동산 개발사업이 자금 조달 문제로 중단된 사례가 있다. 아스턴55와 디아드청담 등도 본PF 전환과 채무 상환에 어려움을 겪으며 공매로 넘어갔다.

한화갤러리아 역시 투자에 활용할 현금이 넉넉한 상황은 아니다. 올해 6월 말 연결 기준 현금 및 현금성자산은 약 571억원인 반면 단기차입금은 약 2286억원에 달했다. 기존 차입금의 만기에 대응하면서 명품관 재건축과 주택 개발에 필요한 자금도 확보해야 한다.

한화갤러리아는 새로운 개발계획과 신용 지원을 바탕으로 사업을 추진하는 만큼 이전 시행사와 자금 조달 여건은 다르다. 그러나 부지 매입 이후에도 공사비와 금융비용이 추가로 필요한 만큼 입지의 희소성만으로 수익성을 낙관하기는 어렵다. 본PF 전환이 지연되거나 사업비가 늘어날 경우 한화갤러리아의 자금 부담도 커질 수 있다.

실제로 나이스신용평가는 "더피크 도산 부지와 순화빌딩 매입에 대해 한화갤러리아의 이익 창출력에 비해 투자 부담이 크다고" 평가했다. 매입 부동산의 자산가치를 고려하면 즉각적인 신용도 영향은 제한적이지만 향후 개발사업의 총사업비와 자금 조달 구조, 분양률 등이 신용도에 영향을 줄 수 있다고 본 것이다.

외형은 커졌는데 본업은 뒷걸음···리조트 적자 확대

한화호텔앤드리조트도 상황이 녹록지 않다. 아워홈 인수로 외형을 키웠지만 기존 리조트 사업의 손실이 확대되면서 자체 사업은 적자로 돌아섰다.

한화호텔앤드리조트는 올해 상반기 연결 기준 매출 1조8532억원과 영업이익 302억원을 기록했다. 반면 별도 기준으로는 매출이 3682억원으로 전년 동기 대비 11.6% 늘었음에도 영업손실 44억원을 내며 적자 전환했다.

리조트 부문의 손실 확대가 영향을 미쳤다. 상반기 리조트 영업손실은 137억원으로 전년 동기 69억원보다 두 배 가까이 늘었다. 에스테이트 부문이 93억원의 영업이익을 냈지만 리조트 손실을 메우기에는 부족했다. 아워홈 편입으로 연결 실적은 커졌지만 자체 사업에서는 수익성 회복이 필요한 상황이다.

현금흐름도 부진했다. 상반기 별도 영업활동현금흐름은 마이너스 152억원을 기록했다. 매출채권은 지난해 말 537억원에서 올해 6월 말 683억원으로 27.3% 늘어 대금 회수에 따른 운전자금 관리도 중요해졌다.

단기 지급여력도 낮아졌다. 같은 기간 유동자산은 1964억원에서 1504억원으로 줄었지만 유동부채는 6138억원에서 6332억원으로 증가했다. 유동비율은 31.9%에서 23.7%로 하락했고 부채비율은 전년 동기 185%에서 194%로 상승했다.

김 사장으로서는 아워홈 인수 효과와 별개로 리조트 사업의 적자를 줄이는 것이 급선무다. 한화호텔앤드리조트는 리조트 리뉴얼과 상품 경쟁력 강화 등을 통해 돌파구를 모색하고 있다.

다만 본업 경쟁력을 높이려면 지속적인 투자가 필요하다. 영업활동에서 현금이 유출되는 상황에서 시설 투자까지 이어지면 외부 자금에 대한 의존도가 높아질 수밖에 없다.

업계 관계자는 "리조트는 시설이 노후화되면 고객 유치가 어려워 투자를 계속 미루기도 어렵다. 다만 리뉴얼 과정에서 객실 운영이 제한되고 공사비까지 투입되면 단기적으로 현금 부담이 커질 수 있다"면서 "모든 사업장에 투자를 확대하기보다 점포별 수익성과 수요를 따져 순서를 정하고 리뉴얼 이후 객실 가동률과 객단가를 얼마나 높일 수 있을지 등을 종합적으로 판단해야 한다"고 분석했다.

벤슨 넘겨 받은 아워홈···시너지 기대 뒤 정상화 부담

한화갤러리아가 디저트 브랜드 벤슨(Benson's) 운영 자회사에 총 500억원을 투입하고 식음료(F&B) 사업 재편에 나선 17일 오후 서울 시내 위치한 벤슨 매장에 상품이 진열돼 있다. 사진=강민석 기자

김 사장이 공을 들여온 식음료 사업도 수익성을 확보해야 하는 처지다. 아워홈이 한화갤러리아의 아이스크림 브랜드 벤슨을 넘겨 받으면서 라이프 부문 계열사 간 협업에 나서지만 적자 브랜드의 손익 개선과 확장을 함께 추진해야 하는 상황이다.

벤슨은 오는 6일 아워홈 사업부로 편입될 예정이다. 아워홈은 사업 양수대금 360억원을 지급하고 한화갤러리아가 운영사 베러스쿱크리머리에 빌려준 180억원의 차입금 채무도 승계한다. 베러스쿱크리머리는 지난해 영업손실 95억원을 기록했다. 한화갤러리아는 사업 이관으로 추가 투자 부담을 덜지만 아워홈은 적자를 줄이면서 브랜드를 키워야 한다.

아워홈의 기존 사업 기반을 활용할 수 있다는 점은 긍정적이다. 전국 냉동물류망을 통해 벤슨 제품의 배송 효율을 높이고 공항·복합쇼핑몰·고속도로 휴게소 등 운영 사업장과 급식·식자재 유통 채널로 판매처를 넓히는 방안을 검토하고 있다. 별도로 유통망을 구축하기보다 기존 인프라를 활용해 비용을 줄이고 판매량을 늘리겠다는 구상이다.

이러한 협업 효과를 바탕으로 벤슨은 내년까지 직영점과 가맹점 각각 50곳씩 총 100개 점포를 확보할 계획이다. 다만 냉동물류망을 공유하더라도 직영점 출점에 필요한 초기 투자와 인건비·임차료 등 운영비까지 없어지는 것은 아니다. 판매망 확대가 적자 축소로 이어지려면 늘어나는 비용을 감당할 매출을 확보해야 한다.

시장 여건도 만만치 않다. 벤슨은 국내산 원유와 유크림 등 원재료를 앞세워 프리미엄 아이스크림 시장을 공략하고 있다. 하지만 배스킨라빈스가 전국 매장망을 확보한 가운데 밴루엔 등 신규 브랜드도 고객 확보에 나서고 있다. 매장을 늘려 소비자 접점을 확대하는 동시에 경쟁 브랜드 대신 벤슨을 반복 구매할 수요를 확보해야 한다.

매장과 매출이 늘더라도 비용 증가로 이익이 줄어들 수 있다는 점은 파이브가이즈에서도 나타났다. 김 사장이 국내 도입을 주도한 파이브가이즈는 지난해 점포 수가 5곳에서 9곳으로 늘었다. 운영사 에프지코리아의 매출도 전년 대비 15.7% 증가했지만 영업이익은 69.8% 감소한 10억2000만원에 그쳤다. 매출원가 증가와 신규 매장의 인건비·임차료 부담이 수익성을 낮춘 요인으로 분석된다. 영업이익률도 7.3%에서 1.9%로 하락했다.

벤슨 역시 점포 확대 속도만으로 성과를 판단하기 어렵다. 기존 매장의 판매량과 재구매율을 높이고 신규 매장은 예상 매출과 운영비·투자금 회수 기간을 따져 출점해야 한다. 아워홈 편입에 따른 물류 효율 개선이 점포별 수익성 확보와 맞물려야 적자를 줄이면서 사업을 확대할 수 있다